Alberto Arellano y el camino para llegar a ser CFO de Grupo Lala

Durante su trayectoria laboral ha recorrido cinco países, en los que ha colaborado con empresas de gran talla a nivel mundial, lo que lo ha llevado a su posición actual como CFO de Grupo Lala.

Alberto Arellano Ingresó como becario a Procter & Gamble en el área de finanzas, lo que lo llevó a que le ofrecieran un puesto financiero en una planta de champú de la misma empresa en Querétaro. Posteriormente trabajó tres años en Procter & Gamble Venezuela. Después regresó a México y comenzó su carrera en los lácteos en Danone México, en donde a los dos años adquiere una posición en Francia. Tres años más tarde lo nombran director financiero de Bélgica y después lleva las finanzas de la compañía en Moscú y Nueva York. Finalmente buscó la oportunidad para regresar a México y lo contrataron en Microsoft en 2015. Actualmente es CFO en Grupo Lala esto es lo que nos contó cuando platicamos con él.

En estos dos años que tienes en Lala, ¿a qué retos te has enfrentado y qué cambios has hecho?

El primer reto es convencer a los inversionistas de ir a territorios donde probablemente tengamos menos rentabilidad a corto plazo, pero que, dentro de cinco a 10 años, dejarán una huella geográfica grande en las Américas. Esto nos llevó a comprar un par de empresas en Estados Unidos, otras en Nicaragua y Costa Rica. Recientemente se hizo una adquisición en Brasil, se invirtieron 1.3 billones de dólares. El segundo reto es hacer la transición de una empresa familiar a una pública. Y para eso hay que pasar por diferentes procesos y tomar las mejores decisiones para todos los inversionistas de la compañía.

¿Cuál ha sido tu papel en esta expansión mundial? 

Cuando la empresa empieza a hacer adquisiciones en Estados Unidos y Nicaragua, yo aún no estaba aquí. A mi llegada a Lala, continuamos la expansión a Costa Rica y ahora a Brasil. Para entender hoy cuál es la huella geográfica de Lala, actualmente 30% de las ventas se dan en Brasil, 5% en Centroamérica, 5% en Estados Unidos y 60% en México. Hace siete años, México era 100% y hoy 60%. Esto explica lo que hemos hecho hasta el momento.

¿Qué cambios tuviste que hacer dentro de la empresa para poder enfrentar este proceso?

Primero identificar a la gente capaz, que conoce la historia y el ADN de la empresa; mantener a este personal, desarrollarlo y lograr que se suban al barco. Después buscar gente comprometida, que sea un business partner, no quiero financieros de Excel, quiero financieros de bata blanca que conozcan las líneas de producción y entiendan dónde están las pérdidas y las eficiencias de las máquinas; que se suban a las rutas de venta y vean cómo hacemos que las camionetas se llenen con un portafolio más rentable.

¿Cómo has logrado que tu equipo se suba al barco y que conozca todos los procesos de la empresa?

La clave es el liderazgo de proximidad, por ejemplo, generalmente estoy viajando a las zonas comerciales, tenemos seis aquí en México. Voy a los diferentes países, estoy en Brasil toda la semana, regreso y viajo dos días a Estados Unidos. Esto porque necesitamos que la gente nos vea como líderes.

¿A qué nuevos retos quieres llevar a tu equipo de trabajo y qué estrategias estás siguiendo para lograrlos?

Con la expansión, hemos contratado gente externa para ocupar las mejores posiciones en el extranjero. Para mí, el reto más importante es asegurarme de que las siguientes posiciones de desarrollo para finanzas y, en general para la compañía, salgan de empleados de Lala. Pero para esto hay que reclutar, desarrollar y retener a las personas.

Y, cómo empresa, ¿cuál es el reto?

Ser la empresa líder en lácteos en las Américas y para ser esto debemos tener crecimiento orgánico, es decir, incremento en las ventas actuales. Estamos en México, Estados Unidos, Guatemala, Costa Rica, Nicaragua y Brasil, esos negocios tienen que aumentar y mi prioridad es asegurarme de que esto suceda. Por otra parte, tengo la responsabilidad de crecimiento inorgánico, esto es complicado, porque generalmente se tiene que buscar financiamiento y desestabilizas a la empresa. Pero, es como un músculo, a veces hay que romper las fibras para que pueda crecer.

¿Nos puedes dar algún consejo para que otros directivos logren llevar a su gente por ese camino y también alcanzar sus metas de negocio?

Creo muchísimo en el ejemplo, no puedes ser una persona que dice una cosa y hace otra. Hay un tema de integridad entre lo que piensas, lo que dices y lo que haces.

¿Has tenido algún tipo de networking con alguien de la Universidad Anáhuac?

He dado unas cinco conferencias en la Anáhuac. Me encanta dar una que llamo “20 años de errores”. Es interesante porque uno aprende más de los errores que de los éxitos, y yo me he equivocado muchas veces.

¿Qué recuerdos tienes de la Universidad Anáhuac?

¡Lo que más me sirvió fueron las actividades extracurriculares! Me apuntaba a todas: congresos, concursos, colectas; todo eso enriquece tu experiencia. Te ayudan mucho a crecer.

¿Qué profesor te marcó?

Maurice Levi, el coordinador de Ingeniería y su obsesión por hacernos pensar, pues no le gustaba que aprendiéramos de memoria.